Value Co-Creation: Warum gute Ergebnisse für mich mit dem Kunden entstehen

Value Co-Creation bedeutet, dass der Wert einer Leistung nicht allein beim Anbieter entsteht, sondern gemeinsam mit dem Kunden. Der Kunde ist kein Empfänger eines fertigen Ergebnisses. Er bringt Ziele, Wissen, Entscheidungen und eigene Arbeit ein, und erst dadurch wird aus einer Leistung ein Nutzen.

Für mich ist das keine Theorie, sondern eine ziemlich genaue Beschreibung meiner Arbeit. Eine Website, ein Tracking oder eine CRM-Automation ist nur so gut wie das, was der Kunde über sein Geschäft beiträgt und was er danach damit macht. Ich habe dazu Studien aus meiner Uni-Bibliothek gelesen, um meine Haltung zu prüfen. Hier steht, wie ich das Thema heute sehe und angehe.

Was Value Co-Creation bedeutet

Die klassische Vorstellung geht so: Ein Unternehmen stellt etwas her, der Kunde bezahlt und verbraucht es. Der Wert steckt im Produkt. Bei Dienstleistungen, vor allem bei wissensintensiven, passt dieses Bild schlecht. Bagdoniene und Valkauskiene beschreiben es in Engineering Economics (2018) so: Die Forschung hat sich traditionell auf den Wert konzentriert, den das Unternehmen schafft. Der Kunde tritt aber zunehmend als aktiver Partner auf. Das gelte besonders für professionelle Dienstleistungen, weil dort Lösungen stärker gemeinsam entwickelt werden und der Kunde sie stärker annehmen muss.

Den letzten Halbsatz finde ich entscheidend. Eine Lösung, die der Kunde nicht annimmt, ist keine. Ich kann ein sauberes CRM mit Automationen aufsetzen. Wenn danach niemand Kontakte einträgt, ist der Wert null, egal wie gut meine Arbeit war.

Ich liefere kein Ergebnis ab. Ich baue es mit dem Kunden, und er lässt es danach für sich arbeiten.

Warum gute Ergebnisse bei Dienstleistungen gemeinsam entstehen

Wenn ich aufschreibe, was der Kunde bei einem typischen Projekt beiträgt, wird die Liste länger als meine eigene:

• Ziele. Was soll danach anders sein? Mehr Anfragen, weniger Handarbeit, bessere Daten?
• Wissen. Wer sind die Kunden, welche Fragen stellen sie, welche Einwände kommen immer wieder?
• Material. Texte, Fotos, Zugänge, bestehende Daten.
• Entscheidungen. Was ist wichtiger, wenn nicht alles geht?
• Nutzung. Wer arbeitet danach mit dem Ergebnis, und tut er es wirklich?

Mein Teil ist Struktur, Technik, Erfahrung aus anderen Projekten und die Verantwortung für den Ablauf. Keiner der beiden Teile reicht allein. Deshalb halte ich das Bild vom Dienstleister, der im stillen Kämmerlein etwas Fertiges baut und es dann überreicht, für eine der häufigsten Ursachen von Enttäuschung auf beiden Seiten.

Das heißt nicht, dass der Kunde meine Arbeit machen soll. Es heißt, dass ich seinen Teil genauso plane wie meinen. Wenn ich weiß, dass ich in der zweiten Woche Texte und Zugänge brauche, dann gehört das in den Ablauf und nicht in eine hektische Nachricht am Tag davor. Der Kunde soll vor dem Start sehen können, wann er gefragt ist und wie viel Zeit ihn das ungefähr kostet.

Die Prozesse hinter Value Co-Creation

Bagdoniene und Valkauskiene haben in ihrer Fallstudie untersucht, welche Prozesse der gemeinsamen Wertschöpfung zwischen einer Unternehmensberatung und ihren Kunden ablaufen. Sie kommen auf acht Prozesse mit unterschiedlicher Wirkung auf Anbieter und Kunde. Sieben davon nennt der Abstract, soweit er mir vorliegt:

Prozess laut Studie	Wie ich ihn für mich übersetze
Vertrauen und vertrauensvolle Beziehungen aufbauen	Offen sagen, was ich kann und was nicht
Bedarf des Kunden erkennen	Erst fragen, dann vorschlagen
Rolle des Kunden klären	Aufschreiben, was er liefert und entscheidet
Eigene Motivation, sich einzubringen	Den Kunden nicht ziehen müssen, sondern früh den Nutzen zeigen
Streben nach einer wirksamen Leistung	Am Ergebnis messen, nicht an der Abgabe
Einbindung und Verpflichtung auf gemeinsame langfristige Aktivitäten	Über das Projekt hinaus denken
Chancen für wechselseitige Zusammenarbeit erkennen	Schauen, was beide Seiten voneinander lernen können

Die rechte Spalte ist meine Deutung, nicht Teil der Studie. Es ist eine Fallstudie aus der Unternehmensberatung, also eine schmale Basis und eine andere Branche als meine. Als Checkliste finde ich sie trotzdem nützlich, vor allem den dritten Punkt. Die Rolle des Kunden wird nach meinem Eindruck am häufigsten übersprungen. Beide Seiten nehmen stillschweigend an, dass klar ist, wer was beiträgt. Meist ist es das nicht.

Wie die Beziehung zwischen Berater und Kunde darüber hinaus funktioniert, habe ich im Artikel zur Berater-Kunden-Beziehung getrennt beschrieben. Und wie ich den Bedarf im Gespräch herausfinde, ohne höfliche Antworten zu bekommen, steht in Kundengespräche führen.

Passen feste Pakete und Value Co-Creation zusammen?

Hier hatte ich selbst einen Knoten im Kopf. Bei quik arbeite ich mit Festpreisen und klaren Abläufen. Das klingt nach dem Gegenteil von gemeinsamer Entwicklung. Standard hier, Zusammenarbeit dort.

Zwei Studien haben mir geholfen, das zu sortieren. Heikka und Pohjosenperä untersuchen im Journal of Services Marketing (2025), wie Modularität, also der Aufbau einer Leistung aus klar abgegrenzten Bausteinen, die gemeinsame Wertschöpfung unterstützt. Ihre qualitative Fallstudie stammt aus einem großen internationalen Unternehmen für Ingenieurleistungen, Architektur und Beratung, mit Daten von Anbieter- und Kundenseite. Sie finden acht modulare Komponenten, etwa die Gliederung der Angebote in Einheiten und die Entkopplung von Prozessen. Diese Komponenten erleichtern laut Abstract die Co-Creation unter anderem dadurch, dass sie Transparenz erhöhen, Kundenbedürfnisse klären, effiziente Anpassung ermöglichen und die Beteiligung der Kunden fördern.

Kuula, Haapasalo und Tolonen argumentieren in Service Business (2018) ähnlich von der Kostenseite. Sie untersuchen, wie sich die relative Profitabilität durch effiziente Produktisierung von Services steigern lässt, und entwickeln einen Rahmen für modulare Leistungserbringung, in dem Ressourcen des Unternehmens mit kosteneffizienter Co-Creation verknüpft werden. Der Abstract bleibt dabei recht abstrakt, konkrete Ergebniszahlen nennt er nicht.

Beide Studien stammen aus größeren Unternehmen, ich kann sie also nur übertragen. Für mich lösen sie den Knoten aber auf. Ein klares Paket ist kein Hindernis für Zusammenarbeit. Es ist ihre Voraussetzung. Wenn der Kunde sieht, aus welchen Bausteinen eine Leistung besteht, kann er sagen, was er braucht und was nicht. Wenn der Ablauf feststeht, ist klar, an welcher Stelle sein Beitrag gefragt ist. Ohne diesen Rahmen wird Zusammenarbeit schnell zu einer Reihe von Abstimmungen, bei denen niemand weiß, was als Nächstes passiert. Mehr zum Rahmen selbst steht im Artikel über die produktisierte Dienstleistung.

Kunden befähigen gehört für mich zur Leistung

Wenn der Kunde Teil der Wertschöpfung ist, dann hängt das Ergebnis auch davon ab, wie gut er seine Rolle ausfüllen kann. Das führt zu einem Punkt, den ich früher als Zusatz gesehen hätte: erklären.

Barbu und Sitnikov haben dazu in Management & Marketing (2026) Digitalmarketing-Agenturen befragt. Die Ergebnisse zeigen laut Abstract, dass diese Anbieter Kundenschulung häufig praktizieren und ihr eine entscheidende Rolle dabei zuschreiben, langfristig für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen aufzubauen und zu halten. Wichtig für die Einordnung: Befragt wurden Manager der Anbieter. Es ist also ihre Wahrnehmung, keine Messung beim Kunden.

Trotz dieser Einschränkung deckt es sich mit meiner Sicht. Ein Kunde, der versteht, warum eine Seite so aufgebaut ist, entscheidet danach besser. Ein Kunde, der sein Tracking lesen kann, stellt bessere Fragen. Ich will keine Abhängigkeit, bei der jemand für jede Kleinigkeit zu mir kommen muss. Das wäre kurzfristig bequem und langfristig eine schlechte Beziehung.

Was mir dabei hilft:

• Kurz erklären, warum. Ein Satz zur Begründung bei jeder größeren Entscheidung.
• Arbeit sichtbar machen. Bei quik läuft jedes Projekt in quik OS. Der Stand liegt dort auf einem Board und nicht verstreut in Mails.
• Übergabe ernst nehmen. Am Ende steht nicht nur das Ergebnis, sondern auch, wie man damit arbeitet.

Der Übergang nach dem Projekt ist dabei der kritische Moment. Wie ich über den Weg zum ersten Nutzen denke, steht im Artikel Onboarding optimieren. Und warum sich die Mühe lohnt, in Retention vor Akquise.

Wo Value Co-Creation an Grenzen stößt

Ich will das Konzept nicht verklären. Drei Stellen, an denen ich vorsichtig bin:

• Zusammenarbeit als Ausrede. Wenn ein Ergebnis schlecht ist, darf ich das nicht auf fehlende Mitarbeit des Kunden schieben. Den Ablauf so zu bauen, dass sein Beitrag leicht fällt, ist meine Aufgabe.
• Überforderung. Kunden haben ein eigenes Geschäft zu führen. Wer zu viel Mitarbeit verlangt, verkauft im Grunde Arbeit statt Entlastung. Ich würde lieber wenige, klare Aufgaben mit festem Termin vergeben.
• Unklare Verantwortung. Gemeinsam schaffen heißt nicht gemeinsam verantworten. Für das, was ich zugesagt habe, stehe ich ein.

Offen ist für mich, wie sich das mit KI verschiebt. Wenn ein Teil der Arbeit von Agenten erledigt wird, wird das Wissen des Kunden über sein Geschäft noch wichtiger, weil es das Einzige ist, was kein Werkzeug mitbringt. Das ist meine Vermutung, belegen kann ich sie nicht.

Was ich daraus mitnehme

Ein paar kleine Schritte, die ich dir als Vorschlag mitgebe:

1. Schreib die Rolle des Kunden ins Angebot. Was liefert er, was entscheidet er, bis wann.
2. Frag zu Beginn nach dem Ziel hinter dem Auftrag. Nicht „Was soll die Website können?“, sondern „Was soll danach anders sein?“.
3. Zerlege deine Leistung in sichtbare Bausteine. So kann der Kunde mitreden, ohne dein Handwerk zu kennen.
4. Erkläre eine Entscheidung pro Termin. Kurz, ohne Fachsprache.
5. Plane die Übergabe als eigenen Schritt. Mit einer kurzen Anleitung und einem Termin danach.
6. Frag nach dem Projekt, was der Kunde tatsächlich nutzt. Das zeigt dir, wo Wert entstanden ist und wo nicht.

Fazit

Value Co-Creation beschreibt für mich, wie gute Dienstleistung ohnehin funktioniert: Der Kunde bringt Ziele, Wissen und Nutzung ein, ich bringe Struktur, Handwerk und Verantwortung für den Ablauf. Die Studien, die ich gelesen habe, sind überwiegend Fallstudien aus größeren Beratungs- und Ingenieurunternehmen. Sie beweisen nichts für mein Geschäft, aber sie geben mir eine Sprache für das, was ich beobachte: Vertrauen, geklärte Rollen, sichtbare Bausteine und Erklären als Teil der Leistung.

Wenn du nur eine Sache ausprobierst, dann würde ich die Rolle des Kunden aufschreiben, bevor das nächste Projekt startet. Wie ich die Zusammenarbeit in meinen eigenen Projekten weiterentwickle, teile ich in den Unternehmer Thoughts.